参与配资投资活动，配资用户不仅要提前考察清楚配资公司的经营资质是否规范，选择正规的证券配资平台平台进行参与交易，一定要保持谨慎的投资态度。
2004年，唐彬森22岁，还是北航的一名学生。
这年他参加了全球移动通信系统+Java智能卡应用开发大赛，并取得了第一名的好成绩，他是第一位获得此奖项的中国人。
从此，他走上了创业的道路。
一开始，他选择了「心理软件测试」的赛道，很快，他的公司就做到了全国第一名，尽管如此，但最后这个项目还是经营不下去了，因为这个赛道上不仅需求小，用户付费意愿还低。
放弃这个赛道后，这个年轻人选了「游戏和杀毒软件」，虽然没有做到行业第但很快就赚到了数十亿元。
再后来，他又转身到了饮料赛道，这就是元气森林，这个赛道上的山头林立，可口可乐、农夫山泉都是大哥级的人物，元气森林在这里不是第也不是第二三四而是十名开外了，但2021年的营业额是75亿元。
以上这一大段，说明什么？
——说明行业的市场规模，决定了公司的规模。
选赛道就像选种子一样：
当你选择的是一颗红杉树的种子，天花板就高，在其他因素都满足的条件下，你就有可能长成参天大树——如唐彬森的元气森林；
当你选择的是一颗狗尾巴草的种子，天花板就低，即使其他因素都异常出众，但你也只可能长成最优秀的狗尾巴草——如唐彬森的心理测试软件。
公司能不能做大，在你选好赛道、开张的那一刻，其实就已经决定了，这个决定因素就是：
——行业规模的天花板。
那在行业规模之上，是否还有更高的维度影响组织成功？
还有一个。
如果我们把影响组织成功的因素按照十进制的“个十百千万”来排序的话，「行业规模」应该排在千分位。
在这个千分位之上，还有一个影响力更大的万分位——时代。
如果没有赶上适合的时代，一切行业、个人抱负、理想都是枉然。
毛主席一开始是想做一个小学教员的，在后来的革命斗争中，他也没想过要做一名伟大的军事家，他老人家自己说过：
毛主席的天才固然前无古人后无来者，但要是在和平时代，没有时代的需求，或者他老人家没有顺应时代最大的需求——去为全天下穷苦人翻身闹革命。
他老人家的天才，可能就此埋没在了小学教员的身份之下了。
顺应时代的需求、趋势，才能做大做强，商业上也是同样的道理。
研究国家政策导向，研究时代发展趋势这样的宏观事物是很有必要的。比如老龄化的大趋势，这个事实已经非常明显，在这个赛道上还没有出现现象级的大公司，或许有这样那样的原因，但后面肯定会出现。
这是时代的问题，在时代之下的维度是行业，那在行业之下呢？是什么决定组织的成败？
一般配资公司出现证券配资平台也有可能是配资公司想要增加用户的粘性，实行返还部分利息给配资用户，实际上这也是一种反馈用户的优惠，很多配资公司都有这样的制度，当然也会存在其他情况，所以配资用户选择正规的配资公司具有一定的保障性。当我们顺应了时代，选好了赛道，接下来就是定战略。
什么是战略？
说白了，就是你在这个行业这个赛道上，如何才能成为最后的赢家？
在抗日战争时代，有人说中国很快将失败，有人说中国将很快取得胜利，只有毛主席说，中国必胜，但不会这么快取得胜利，为了驳斥速败论和速胜轮，毛主席写出了著名的《论持久战》，在这篇文章中阐明了我们夺取抗战胜利的三个阶段，及每个阶段要做哪些事情。
这，就是战略！
在内战期间，敌强我弱时：
毛主席的战略是要人，说“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”；而老蒋的战略是要地，当分散兵力占据了各大城市及交通要塞时，他很满意。但毛主席说“老蒋本来是一个拳头，但现在拳头伸开变成了五个指头，那我们就一个一个地剁！”
什么是战略？
这，就是战略！
在内战期间，敌我势力反转时：
毛主席说打阵地战、打大规模兵团的时机已经到了，然后在老蒋意想不到的情况下发动了济南战役、辽沈战役、淮海战役、平津战役，一举将不可一世的老蒋赶到了海里喂鱼。
这，就是战略。
回到商业世界，什么战略？
就是在充分了解行业现状，主要玩家优劣势的情况下，采用什么策略去切一块别人的蛋糕，在站稳脚跟后，再采用什么策略去继续扩大优势的过程。
比如互联网，在这个网络效应异常明显、赢家通吃的现状下，你想要切微信、美团、抖音的蛋糕，在产品本身上下功夫几乎是不可能成功的，因为用户离开老平台选择你的前提是：
——新体验-旧体验-迁移成本＞0
我们往往只考虑到了自己产品的体验比这些老平台好，但没有考虑到用户迁移成本的问题，而要减少迁移成本，让整理＞0，几乎是不可能做到的。
如何破？
老余认为在同纬度上想办法，已经完全没有胜算了，只能等更高维度的「时代机遇」出现才有可能，比如新的技术，像元宇宙。
选好了赛道、订好了战略，下一维度的决定因素是什么呢？
是公司架构。
组织架构
什么是组织架构？
就是你和合作伙伴的股权是怎么分配的，也就是你的组织，到底谁说了算。
这个很重要吗？
非常重要！
你可能会说，我和我兄弟一起干的，各占50%，我们兄弟情义浓厚着呢，我们就是商量着来。
商量着来，就意味着谁也不会听谁的，这样的结果起码有如下三点：
决策慢，且没有负责人。在业务没有起来时，商量着来好像问题不大，但要是前面都对了，在抢占市场打攻坚战争分夺秒时，如果没有一个最终定夺的，决策过程就会慢，而这大概率就会错失良机。
谁都为这个组织负责，就是谁都不为组织负责。
在我党历史上也曾出现过这种情况，敌人来了大家还在搞民主，过程就是谁也不听谁的，最后的结果可想而知了。解决办法就是党指挥枪，就是在遵义会议上把毛主席再次请出来，让能人来领导。
022年以来，全球大宗商品价格飙升，黄金、原油、农产品等资产价格表现相对较好，通胀使A股市场估值下调；美联储加息预期不断升温，美元指数持续走强，人民币汇率承压，外资持股比例持续降低，加大对A股市场的冲击。今年，A股成交额和换手率均大幅下降，沪深两市融资余额也下降，市场活跃度明显降低。但沪深两市融资融券比逐渐升高，表明做多力量相对增加。在流动性充裕的情况下，随着证券配资平台,经济生产有序恢复，投资者预期转变，A股市场估值有望短期回升。做大以后的利益分配，会有很大麻烦。当初新东方老俞、王强、徐小平的兄弟情厚重不厚重？但在巨大的利益面前，0.01%的股权都是天量利益的时候，这三驾马车在巨大利益面前拍桌子、吵架、威胁如同世仇，要不是请了第三方和君咨询在中间撮合，摆出“不散摊子就能上市，上市后每人的利益是现在的N倍”的方案，可能就没有上市的新东方及后来的传奇了。
大家都在挣利益，业务怎么办？当组织有了点起色，而利益分配还没有尘埃落定，王侯将相宁有种乎时，大家的精力都在争夺利益上，请问，此刻最核心的东西——业务，谁来管？好多公司都死在这个节骨眼上。
这，就是内耗！
在组织层面，行家常说：
——治理结构不对，就什么都不对！
当公司踏准了时代的步伐，行业的天花板也高，战略也对，治理结构也合理时，才到了组织的管理、运营、产品、渠道及推广。
有可能是讲微观的书实在是太多了，绝大部分老板以为流量，也就是「推广」是商业活动的全部，但这只是“个位”上很小的一部分。
在「推广」之前，产品决定了你能用户提供什么价值，一切商业的起点都是用户获益；
而在产品之前，还有管理和运营，毕竟没有好的管理和运营，组织怎么设计出好的产品？又怎么能通过高效的渠道把好的产品呈现在消费者面前呢？
而在管理和运营之前，还有公司的治理结构，毕竟现在是一个分工合作的时代，你作为老板必须想办法团结人，然后把利益合理地分下去，这样才能全方位调动合作者的积极性，也只有这样才能有高效的管理和运营。
而在治理结构之前，还有战略，战略不对，你不可能在巨头面前站得住脚，站都站不住，后面的治理结构、管理、运营、产品......都是空想。
而在战略之前还有行业，行业没选对，人才如唐彬森，虽然能做到行业第但最后的结果也是做不下去。
在行业之前，还有时代。时代的趋势，决定了哪个行业正在崛起，而哪些行业正在没落。
决定一个组织能否成功，从高维到低维有如下几点：
时代＞行业＞战略＞结构＞管理及运营；后一维度做“十分”，才能抵得上前一维度的“一分”。
看来，还真是选择大于努力，起码在「行业」上是符合这句话的。
公司能不能做大，在你开张的那一刻就决定了。
而决定的维度是什么？
现在你心里应该有了答案。
一个组织想要成功，除了时代和战略外，起码还得有“四手”：管理、产品、渠道、推广，这四只手不仅都得狠抓，还都得硬。
两手向内：
向内的第一手，就是如何做领导抓管理，说白了就是怎么凝聚团队；向内的第二手，就是如何抓需求做产品，说白了就是怎么更好地满足目标用户。
两手向外：
向外的第一手，就是如何做渠道抓分销，说白了就是怎么把钱更合理地分给利益相关者；向外的第二手，就是如何做营销抓流量，说白了就是怎么让目标用户选择你而不是竞争对手。
在行业、战略、治理结构没问题的情况下，这四手就像四条桌子腿，把组织这张大桌支棱起来，本号的主要使命就是为组织的领导者把这四条腿弄明白。
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