2022年上半年、最活跃的快消企业非可口可乐莫属。从年初的元宇宙、太空瓶、再到不掉盖，可口可乐紧跟各种时尚与环保；疫情严重时，可口可乐是最硬的硬通货，一瓶可换万物；疫情结束后，可口可乐推出的夏枯草凉茶又被推上热搜；随后，它又杀入了预调鸡尾酒行业。
这一套连环招下来，感觉可口可乐“杀疯了”，但又似乎是“不务正业”。
“我已经不跟可口可乐合作了”，某可口可乐101客户说。而他所说的不合作，只是指不再是可口可乐的签约供应商，但他手里的渠道，还会配送可乐的产品，“不挣钱”是他认为大部分可口可乐101客户不做的主因。而之所以不挣钱，是因为可口可乐每年推出的新品。
“可口可乐每年都会推出五款左右的新品吧，每款都是亏钱的”，该客户反馈称，“主业挣的那点钱，全还回去了”。这里说的主业就是指可口可乐的碳酸系产品。干脆“窜货”，并且每箱“窜货”挣的钱比自己做101客户还能多一元钱。
“主要是业务人员的业绩压力大，他们要完成业绩，也只能自己窜货”。一边是新品亏钱，还不停地出；一边是业务业绩压力大，放任主业窜货。这背后又与可口可乐的工资构成有一定关系。
可口可乐的工资，除了正常的基本工资和KPI工资外，还有特殊工资和新品工资。用可口可乐员工的话说，就基本工资和KPI考核工资，可乐在业内并没有什么特别优势，但可口可乐的业务拜访网点数，是业内最多的，有业务说他们一天能拜访45家网点，而大部分快消饮料客户还在冲击25家网点这个目标。这主要在于可口可乐的铺货率，掌控网点密集，业务人员在路上的时间少。
网点多，相对工资就多。大部分工资就在于特殊工资和新品铺市工资。尤其是新品铺市工资的奖励会更高些，这也是为何可口可乐每年都要出大量新品，而员工也乐于铺新品，但销量和售后却没什么保证，也就成了101客户的心病。
这次可口可乐的新品“夏枯草”凉茶大约也会跟其它可口可乐的新品一样、如流星划过。但因为这个名字“夏枯草”上了热搜，不是因为它属于凉茶品类，而是单纯的、因为这个名字。甚至还出了一条叫“吐槽饮品夏枯草也需要注意法律风险”的热搜。
之所以有这样的热搜是因为网友认为，这个名字立马让他们想到“百草枯”这样的除草剂。能产生这样的联想，与汉字的先入为主理念有很大关系。大家都看过这样的测试，叫“你会发现汉字的顺序不会影响你理解一段文字”，就是里面几个字词的顺序是错的，但大家读下来还是按正常的顺序、正常的意思去理解。让“夏枯草”与“百草枯”在一些不明真相的“网友”心里产生联想也无可厚非。
另一点在于，凉茶两大巨头这几年并没有持续地与消费者进行沟通，现在的“三花三草一叶”只是王老吉和加多宝配方的原料表，消费者很难知道这些是凉茶“预防上火”的功能构造。尤其是夏枯草的争议更多，在2009年，杭州某叶性消费者说因为喝凉茶导致自己得了胃溃疡。彼时，主要的被攻击点正是夏枯草。从2005年凉茶刚火时，就有打假人盯上了“夏枯草”，直到2010年卫生部发公告允许夏枯草作为凉茶饮料的原料使用，这一争议才结束。
只是，2012年凉茶“分家”后，两大凉茶巨头要么拼价格，要么讲“吉文化”或是“宝文化”，很少在凉茶的理性诉求上发力。这也是导致现在的“网友”在看到“夏枯草”这一产品名时，便产生“相关联想”的根本原因。
有这样一个段子：客户要喝可乐，向上级申请去买，上级要调研可乐品牌、温度、含糖量。加班熬夜完成调研，再向上汇报，又要分析客户为什么不喝茶，痛点和深层次的思考是什么；加班熬夜完成分析，再向上汇报，推荐了多种饮料方案，选择了喝茶的方案，完成立项。最后汇报，因洞察到改喝茶对身体更好，获得赞美，以客户为中心。于是，在经过三天通宵加班后，为客户提供了一杯可乐和一壶茶，客户喝了可乐。
在定位学里，有句话叫“认知大于事实”。很多企业做着“感动”自己的工作，甚至认为自己挖掘出了“消费者”的深层次需求，并根据这个消费者自己没有注意到的，但未来可能在某些特定情况下注意到了自己的需求，从而进行生产。但消费者完全不买帐的行为，比比皆是。
消费者的心理定势是有多方面类比的。它包含同一品类、同一企业等心理定势。比如，碳酸饮品在消费者的心中就是可口可乐，你比可口可乐好，那你可以卖的比它贵。但如果没有太大差别，想卖的贵，大家就不会接受。
很多我们看到的“网红”做碳酸饮品的，都认为自己比可口可乐好，所以价格比可乐高几倍，但消费者会信一时，并不会持续相信。消费者认为，我在碳酸饮品上消费的价格就是瓶装可乐5元左右，你给我4元、5元就是拿我们当傻子；同样，在方便面行业，消费者的标杆是红烧牛肉面，你如果能给消费者带来不一样的体验感受，你卖近似价格消费者是会接受的，比如老坛酸菜；如果你能有其它新鲜点，消费者也愿意接受更高一些的价格，比如汤达人。但我们大多企业生产的产品是品质还没有这些主力产品好，反而价格死贵，让消费者严重怀疑自己是在交智商税。
而这样的心理定势也叫消费者认知，不止于同一品类，也包括同一个企业。消费者会对这个品牌下的产品有一个最高认知。比如，康师傅饮品是冰红茶、
我们看，可口可乐曾经卖的果粒橙还有果粒奶优消费者是认可这两个产品比可口可乐有营养价值，味道在果汁里也不相同，你卖的价格就能上去。相反，可乐推的魔爪，虽然是比碳酸饮料好的功能饮料，但中国消费者认知的功能饮料就是红牛那个味道，你加气、消费者就是不认。
消费者这样的心理定势，确实限制了品牌的创新，但也保证了成功产品的销量持续增长。在这样的时间里，你可以好好地打磨自己的新品，不要为了出新品而去出新品。我们看一下现在市面上持续的畅销品，哪儿个是新推出的产品。你与其费力推新品，不如回自己曾经的“品牌墓地”里看看，有没有旧的品牌可以重新推起来，毕竟消费者有很大的遗忘性。
可口可乐这些年最成功的是2014年推出的昵称瓶活动，让可口可乐销量增速大大提高。此后的台词瓶、元宇宙等等一系列概念都华而不实，都不如可口可乐自己持续推进的冰柜抢网点大业，即便是喊口号的“围剿元气森林”，其投入产出的效果，也比这些新品策略好。甚至一个不好，你的“新品”还会给母品牌带来负收益。
新品是收割经销商的利器，是让市值提高的利器，但不是收割消费者的利器；相较于新品，当下的营销策略、营销手段，组织架构等方面多少年没有创新了，如何提高业务的积极性，让业务拿更高的工资，是当下需要考虑的真正“新”方向……
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